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Nuevas herramientas y servicios en RRHH

PeopleLa función (aún llamada) de RRHH lleva tiempo adaptándose a las nuevas características del entorno digital. Como otras actividades, hace años que viene redefiniendo lo que hace y el cómo lo hace. Todo en un entorno donde han cambiado los objetivos y el para qué de sus funciones. Un contexto en el que las personas han pasado de ser una pieza importante a factor clave en la diferencia competitiva.

En la sociedad industrial la función de RRHH estuvo muy centrada en el control y en la gestión administrativa. En el entorno digital contar con los mejores parece imponerse a esas funciones de gestión o control. Y esto sucede porque, efectivamente, las personas (no solo las personas, claro) marcan la diferencia competitiva de una organización, especialmente en sus áreas de más valor.

Así que, de unos años a esta parte, la función de RRHH dedica mucho tiempo y esfuerzo (en las organizaciones que han entendido y asumido esa idea) a gestionar cómo atraen y rentabilizan a quienes pueden aportar el carácter diferenciador en sus servicios o productos.

Para las empresas la red supuso un campo de desarrollo casi sin límites en lo que a selección se refiere. En un primer momento permitio acceder a profesionales inalcanzables hasta entonces. A partir de ahí los recursos TIC han multiplicado opciones y servicios hasta configurar un nuevo escenario con nuevos objetivos y novedosas formas de hacer.

Ahora, desde hace unos años, las empresas de RRHH e intermediación se encuentren en una carrera permanente a la búsqueda de procedimientos y servicios más eficientes y eficaces en un entorno tecnologizado y conectado. Una carrera por encontrar un hueco en un mercado de catorce mil millones de dólares . Un mercado tan grande y exigente que hasta Google se ha posicionado y trata de ofrecer servicios más completos y específicos.

Tras los portales de empleo, una simple proyección de lo que ya se hacía en el entorno analógico, la web 2.0 supuso el nacimiento de un sinfín de nuevas opciones. La primera, la de contar con las redes sociales, con los perfiles y con la actividad de las personas en la red. En este sentido hace tiempo que empresas como  Jobvite incluyen en su applicant traking system (ATS) las redes sociales . En su caso lo ofrecen como un servicio integrado de CRM que ahorra tiempo y resulta sencillo.

Pero, tras estos primeros pasos, las empresas de RRHH están yendo mucho más allá. El mismo Linkedin plantea sus servicios para los próximos años centrándose en soluciones basadas en big data y en superar su propia definición como red social o herramienta de selección.

Y es que Linkedin y otras propuestas están identificando nuevos elementos de valor. Y también están mostrando cómo utilizar las herramientas digitales y la conectividad para poner el acento en lo que las personas saben hacer. Las propuestas y nuevos servicios son bien diversos y, como decía, configuran un nuevo escenario. Tan nuevo que es difícil reconocer en él al ya antiguo emparejamiento por elementos objetivos como la titulación o los años de experiencia. A dia de hoy nuevas necesidades precisan de nuevos servicios que realmente aporten valor. Veamos algunos.

Intentar “emparejar” las características de las personas con la cultura de la empresa.

Según Bunch las empresas con equipos alineados en términos de creencias y actitudes consiguen resultados económicos cinco veces mejores que aquellas en las que sus equipos no están alineados en torno a estas variables. Así que proponen hacer un sencillo análisis y descripción de la cultura de la empresa (en seis dimensiones clave) que permita tomar decisiones más acertadas en los procesos de selección.

RRHH

 

En esta linea también trabaja Leap.ai, creada por dos ex trabajadores de Google. Circunscrita al ámbito de las empresas tecnológicas, realiza un completo análisis de la trayectoria de las personas, incluyendo sus objetivos o sus “sueños profesionales”. A partir de ahí los empareja con las ofertas de empleo de las empresas tecnológicas. Hasta ahora un 70% de sus emparejamientos han pasado, al menos, la primera entrevista. Y están tan seguros de su algoritmo que solo cobran cuando el proceso acaba en contratación.

Mejorar el uso de las referencias

Una propuesta que me resulta muy interesante en este escenario es la de Cohort, ya comentada por aquí. Tras analizar 2.000 millones de relaciones afirman que pueden señalar aquellas personas con las que podríamos iniciar una relación más sólida. 

Con todo, he de decir que tras el uso personal que he hecho de Cohort, creo que sus resultados precisan mejorarse.

Discreción y anonimato en la búsqueda de nuevas oportunidades profesionales.

En el campo de la búsqueda de nuevas oportunidades de futuro profesional Workey es una idea muy atractiva. De esas que se anuncian como un servicio gratuito que siempre lo será.

 

Ofrecen la posibilidad de comparar nuestra historia profesional con la de millones de personas para identificar nuevas oportunidades concretas. A partir de ahí puede mostrarnos posiciones reales y empresas que estarían interesadas en nosotros. Todo anónimamente.

Construir la marca empleadora de las organizaciones en base a las historias de las personas que allí trabajan.

The Muse, que pretende dar un completo abanico de servicios en esto de la intermediación en el entorno digital, también hace sus movimientos. Hace unos meses compraban una compañía, Bran Amper, cuya propuesta es permitir que las personas que trabajan en una empresa puedan contar como se sienten trabajando allí. ¿ El objetivo ? Que las organizaciones puedan utilizar estas historias para atraer talento.

Las competencias digitales, competencias transversales clave

Nuevos proyectos como Keytalent centran sus servicios en seleccionar personas con competencias digitales, personas capaces de garantizar el desarrollo de la organización en el nuevo entorno. Y para ello han puesto en marcha AplyGo, un servicio de evaluación de competencias online. Algo que podríamos describir como la lógica evolución digital de lo que hasta ahora veníamos denominando con el anglicismo de assessment.

El caso de la programación es realmente especial en este nuevo escenario. Existen muchas herramientas para poder valorar lo que un/una profesional de la programación sabe hacer: HackerRank, Remoteinterview.io, CoderPad… y hasta el propio Skype ofrece esta posibilidad desde hace unos meses.

RRHH

 

Nuevos criterios de emparejamiento en los portales de empleo

En el ámbito de los portales de empleo en su concepto más tradicional también se están produciendo cambios importantes. La inmensa mayoría de estas herramientas utiliza conceptos y tecnología de los años 80, hoy superada y muy necesitada de actualización. Eso es lo que piensan, por ejemplo, en SymbaSync. Proponen una intermediación más centrada en la experiencia de los candidatos, pero también de mayor eficacia a la hora de conectar una oferta con la persona adecuada. Así, por una parte, ponen el acento en cuestiones como el anonimato, la capacidad de decisión del candidato o el carácter inclusivo de la selección (candidatos activos y pasivos). Por otra, tratan de realizar un emparejamiento mucho más holístico que otros portales. Ponen en consideración cuestiones como las preferencias hacia la cultura del lugar de trabajo, el estilo de gestión, los intereses, la aptitud…

También hay empresas centradas en mejorar muchas de estas cuestiones de segmentación, en mejorar su eficiencia y, finalmente, su eficacia en la intermediación. Algunas incluso utilizando el juego y la IA para superar discriminaciones tradicionales como Pymetrics.

Otras ofrecen servicios muy completos con los que encontrar talento sea cual sea el lugar en el que esté. Breezy lleva un tiempo haciéndose un hueco importante con un propuesta que utiliza los principales portales de empleo, proporciona analíticas y servicios de entrevistas online. Además funciona como una extensión en Chrome.

Estos y otros servicios ( como Precire, un éxito alemán que utiliza la inteligencia artifical para saber si somos el/la candidato/a ideal después de una pequeña conversación) configuran, como decía al principio, todo un nuevo escenario para identificar y seleccionar a las personas que deben formar parte de una organización. Un escenario que prima el talento como objetivo.

Así que, si el escenario ha cambiado, si las empresas utilizan estas nuevas herramientas y estrategias, los que buscamos empleo debemos adaptarnos. Porque, si, la tecnología cambia las formas en que debemos buscar oportunidades de empleo.

 

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Selección, automatización y RRHH

RRHHHace unas semanas al hilo de una información compartida por @TrabajarenEuropa en Twitter mantuve una interesante conversación sobre el futuro de la selección y, en general, de la función de la gestión de personas, el área que tradicionalmente se ha denominado RRHH.

El artículo menciona los resultados de un estudio que muestran cómo el uso de un algoritmo en un proceso de selección obtiene mejores resultados que el proceso hecho por profesionales, por personas. El algoritmo conseguía más adaptación, menos rotación y trabajadores más productivos.

Nos lo enviaba @TrabajarenEuropa como respuesta a otro en el que Isabel Iglesias hablaba de humanizar los procesos de selección, específicamente en contraposición a los portales de empleo y que yo había difundido en Twitter.

El caso es que esta conversación no ha sido la única que he tenido al respecto. También en LinkedIn he hablado de esto y en mi entorno de trabajo, con compañeras y colegas he venido intercambiando puntos de vista al respecto del impacto Tic en la función de gestión de personas.

Y, la verdad, es que me he llevado cierta sorpresa. Llevo años conversando con profesionales que se dedican a seleccionar personas, a gestionar su desarrollo en las organizaciones o a apoyarlas en su desarrollo profesional en el contexto de los cambios que estamos viviendo, concretamente en el contexto de los cambios derivados del impacto Tic. También sobre otros cambios, pero especialmente el Tic. Por eso, porque impacta, porque produce una onda expansiva que modifica todo a su alrededor.

Durante todo este tiempo en todas esas conversaciones había una coincidencia absoluta: vivimos un cambio de época en el que las Tic modifican el cómo hacemos las cosas. Así que si, los camareros deberán adaptarse al impacto tecnológico. Y los cobradores, el personal de los supermercados, el de los hoteles, los mecánicos, los tecnólogos de la domótica, los periodistas o los conductores… Todos ellos deben adaptarse. O, sencillamente, cambiar de profesión pues algunas desaparecerán, cuando menos tal y como ahora las conocemos.

Es más, como profesionales sabemos que hay escenarios que han sido automatizados en un breve periodo de tiempo. Hace mucho que la bolsa de New York no tiene a todas aquellas personas gritando ¡¡ compra !! ¡¡ vende !! Los brokers se dedican a otras cosas. Su profesión ha desaparecido o, mejor dicho, ha cambiado radicalmente.

Así que no deja de sorprenderme cuando la respuesta no es la de adaptarse, sino la de reivindicar el papel del humano en su trabajo, el papel que yo venía ejerciendo hasta hoy mismo. Pero quizá no debería sorprenderme demasiado pues los cambios en la gestión de personas van muy por detrás de las necesidades de las organizaciones y algunas razones conocemos, como apunta Santiago García.

Es cierto que no todas las respuestas son así. Hay muchos profesionales reconociendo la evidencia, el mundo ha cambiado y la gestión de personas debe aportar valor en áreas distintas de formas distintas. Y esto exige nuevos profesionales, profesionales con nuevas competencias. Así Andrés Ortega habla de deconstruir la función de RRHH desde una perspectiva histórica a partir de un imprescindible y bien claro artículo de José Miguel Bolivar en el que llamaba a desaparecer a los departamentos tradicionales de RRHH.

A mayores de mi sorpresa, me gustaría señalar tres puntos que me parecen importantes al respecto del impacto Tic en este área.

Primero, la gestión de personas, como todas las profesiones, tiene funciones o tareas distintas, unas con más valor que otras. Valor que, además, va cambiando con el tiempo en función de diversos factores, entre ellos la posibilidad de automatización o la demanda en el mercado.

Segundo. No, no es verdad que la selección de personas tenga poco valor solo por el impacto Tic. Ya no lo tenía antes. Me refiero aquí al reclutamiento basado en datos objetivos que se obtienen de las personas siguiendo distintos procesos que, por cierto, en muchísimos casos no son capaces de convencer al cliente pues no se sustentan en mucho más que en la “intuición” o en unas pruebas muy débiles en términos de fiabilidad y validez. Y esto no es una opinión, es algo que he oído muchas veces a responsables de organizaciones que contratan este tipo de servicios.

Se podrá decir, con razón, que hay muchos profesionales viviendo de la selección y muchas empresas que se dedican a ello. Las distintas opciones pueden convivir, como les gusta decir a los políticos, “en distintos planos”.

La selección como tal deberá aportar algún valor para poder competir con un algoritmo o con un proceso automatizado. En esta “función” los profesionales que se dedican a gestionar personas deberán añadir un valor específico para poder competir con un algoritmo que aprende. Ya no seleccionarán de forma clásica. Deberán añadir más valor. Mucho más valor. Por ejemplo, crear nuevos procesos o escenarios que, partiendo de la información que tenemos de las personas, sean capaces no solo de eliminar sus prejuicios, condicionantes y errores humanos, algo que el algoritmo no tiene, sino de generar aportes claros a las organizaciones.

Insisto. Los procesos de poco valor, aquellos que refieren a las selecciones rápidas, específicamente temporales o a puestos que en este momento el mercado tritura, son fácilmente automatizables. Pero en términos de mercado ya tenían o tienen un valor relativo. Las Ett’s se mueven en ratios de contratación muy bajas (El máximo en la U.E. ha sido en U.K. con 3,9% de trabajadores sobre el total y un 0,5% en España. Datos Informe Randstad) y estos procesos serán fácilmente automatizables.  En otros será necesario añadir más valor. Si no es así, también se automatizarán. Las empresas que contratan servicios de este tipo cada vez más pagan a éxito y los precios de los procesos de selección son demasiado altos si no aportan un valor determinado, especialmente cuando ves que lo puede hacer un algoritmo mejor y más barato o puedes hacerlo gratuitamente en el mercado oculto.

Y esto lo digo incluso desde mi propia experiencia pues he venido apoyando con mucha implicación un proyecto de selección de personas basado en el uso de las Tic y la red que se ha quedado obsoleto mientras se desarrollaba. Y hablamos de poco más de un año. Un algoritmo que aprende te saca del mercado en un plazo de tiempo muy corto.

Tercero. El impacto Tic, no solo se reduce a la función de contratación. En los últimos años ya han aparecido muchas herramientas ( Veriato,  Paconica, el SuccesFactors de Sap, Cornerstone…) capaces de ayudar a predecir (o directamente predecir) el comportamiento de las personas en las organizaciones.

En la conversación que citaba al principio afirmé repetidamente dos cosas. Una, que para mi la selección (entendida como una valoración de datos objetivos) no es la función de más valor en el área de gestión de personas. La otra que todo lo que pueda automatizarse se automatizará. Como en todo, los tiempos y formas dependerán de la función, de la tarea, de la tecnología disponible o de otros factores. Pero se automatizará.

Automatizar, por cierto, no es sinónimo de deshumanizar. Lo digo porque en todas estas conversaciones la respuesta más habitual a la automatización de un proceso es que deshumaniza, algo que yo no veo. No veo que automatizar un proceso vaya a hacer que desaparezca el trato entre personas, que no vayan a hablarse más o que no vayan a tenerse en cuenta. Lo que si hace es redefinirlo. Y esa redefinición pasa, a  mi modo de ver, por conocer bien a las personas de la organización y generar reputación interna. Un proceso en el que la tecnología también debe jugar un papel.

Como saben muchos de quienes gestionan personas, el trabajo en las empresas suele ser muy cercano. ¡¡ Cuántas veces no habré escuchado que lidian con problemas propios de una madre o de un padre !!. Esto, el trabajo con las personas, no desaparece. Pero se hará con mucha más información proveniente de otros canales e instrumentos. De la misma forma que el correo electrónico o la mensajería instantánea no elimina la conversación presencial o las reuniones físicas, automatizar procesos de selección u otros de gestión basándose en la información generada con herramientas Tic, no eliminará el trato personal. Lo cambiará.

Así que la función de gestión de personas no podrá centrar su valor en la selección “objetiva” o en la “intuición”. Tendrá que centrarlo en otras funciones: en hacer a la organización atractiva, en mejorar la productividad de los equipos de trabajo, en alinear la política de personas con la estrategia de la organización en términos de producción y de marketing, o en cualquier otra que sea importante y que a mi se me escape aquí. Pero seleccionar personas o mejorar las ratios de rotación será una función protagonizada por un algoritmo que exigirá a los profesionales competencias distintas de las desempeñadas hasta ahora.

Los profesionales de esta área deberán adquirir nuevas competencias. Hay quien dice que los matemáticos y programadores los sustituirán, aunque no coincido con esa visión. Desde mi punto de vista esa es la parte menos importante. En un entorno de big data y posibilidades de desarrollo lo importante (como en la vida en general) no son las respuestas, son las preguntas. Hacer las preguntas acertadas para lo que queremos conseguir es el gran reto.

Y esto no significa que no debamos aprender a programar o, cuando menos, a tener conocimientos de cómo funciona la tecnología que utilizamos y que nos rodea. Todo lo contrario. La gestión de personas se caracterizará por el empleo de nuevas herramientas y tecnologías que redefinirán el hacer y las necesidades competenciales de la profesión. Exactamente como está sucediendo con otras como el periodismo. Pero estos son otros temas, el de la necesidad de adaptarse adquiriendo nuevas competencias y el de la necesidad de alfabetizarnos en un mundo en el que saber cómo y para qué funciona la tecnología es tan importante como saber leer y escribir ¿ O no hemos sentido la sensación de no entender nada cuando profundizamos en cómo funciona la tecnología digital ? La sensación es muy parecida a la indefensión que sienten las personas que no saben leer y escribir. Yo trabajo con algunas y están completamente indefensas en este mundo nuestro.

No quiero desviarme. Como he repetido muchas veces, todo esto de la automatización nos lleva a otro tipo de planteamientos que hace tiempo que prefiero dejar de lado porque son de tipo social, económico y político, áreas poco compatibles con mi posicionamiento técnico. Claro que tengo mi propia opinión. Desde hace años. Esa opinión se alinea con el Fin del Trabajo de Rifkin. Si, hace mucho que pienso en esta linea, aunque soy de los que creo que debemos repartir los beneficios del trabajo, no el trabajo en si mismo. Pero esto es en lo que no quiero profundizar. No sé demasiado. Lo que si puedo señalar es que lo que Rifkin apuntó en 1995 se cumple en este 2016. En la mayor economía mundial, en Usa, se han creado 215.000 puestos de trabajo en marzo, casi todos en la parte baja y en la parte alta de la cualificación y de la tabla salarial, mucho menos en el medio. Además y a pesar de todos los mensajes interesados de políticos y economistas tradicionales el desempleo mundial ha aumentado situándose en más de 197 millones de personas. Y seguirá haciéndolo en 2016 y 2017 según la OIT.

Las medidas a tomar frente a este fenómeno son de carácter social y político. No me meto. Prefiero centrarme en las respuestas como personas y como profesionales. Estas no pueden ser las de no reconocer la realidad sino la de adaptarnos. No voy a negar que esto resulte duro. Pero no hay nada peor que ser hipócrita con uno mismo.

Es preciso adaptarse de forma constante. Utilizar algoritmos para realizar determinadas funciones no elimina que hablemos o comuniquemos con candidatos o clientes. Ni elimina nuestra intervención en los equipos de trabajo. Lo que si obliga es a hacerlo de forma diferente, con otras herramientas y otros aportes de valor que en cada caso y momento debemos saber identificar.

Lo mismo le sucede a las organizaciones. Se encuentran en un entorno inestable que precisan de cambio constante, de innovación permanente. Generar espacios para hacerlo, promover la innovación, buscar las intersecciones en las que la innovación se produce, es algo que va más allá de contar con un equipo multidisciplinar y que también deberá marcar las funciones de la gestión de personas. Cuando menos, las funciones de verdadero valor. Las otras, las de buscar candidatos para hacer algo concreto no protagonizarán el futuro próximo de la gestión de personas.

De esto, por cierto, habla en el siguiente video Emilie Wapnick, de las posibilidades de la multipotencialidad para los entornos productivos. Puede que parezca que no tiene relación con el tema, pero si la tiene para mi. Soy un defensor de la especialización y de su importante papel en el mercado de trabajo. Pero también he de adaptarme y cambiar mi forma de ver las cosas. Mi entorno, el entorno que nos ha tocado vivir, no es el de equipos ultraespecializados. Todo lo contrario. Es el de equipos multiculturales con competencias diversas. Y si, es en la intersección de todas estas competencias donde podremos encontrar el  factor más importante para una organización en la sociedad digital: la innovación. Un lugar que, creo, los profesionales de la gestión de personas deberían tener en el centro de su diana mucho más que sus funciones tradicionales.

Nota: Gracias a Ana González por enviarme el video y tantos otros contenidos que selecciona.