El comportamiento ético, la ética profesional, la ética de las organizaciones, la necesidad de alinear los valores personales con los de la organización… son todas cuestiones con largo recorrido en el mundo del trabajo. Y en estos últimos años han estado muy presentes a lo largo del terremoto que ha sufrido un mercado laboral impactado por la tecnología y la crisis.

En estos años he venido percibiendo (a veces son sensaciones, a veces observaciones directas) un menor compromiso por hacer aquello que se debe hacer. No sé si se debe a la inseguridad del mercado de trabajo, a la crisis de valores que vivimos o a que, sencillamente, el mundo ha ido a peor.

Hablo de las pequeñas cosas, de las decisiones diarias y de las decisiones profesionales, sin entrar en grandes consideraciones sobre moral o ética (que la moral no te impida hacer lo correcto). Hablo de esas decisiones que se convierten en hábitos y que marcan la verdadera imagen profesional de una persona. Y hablo de que no siempre veo que las decisiones que se toman sean coherentes con los valores de la persona, los de la organización correspondiente o los de la sociedad en general.

No sé la causa pero en mi experiencia si es cierto que en estos últimos años he visto comportamientos y afirmaciones impropios de una actitud profesional o, cuando menos, mínimamente comprometida con el objeto y el objetivo del trabajo. Porque, quizá, aquí se halle una de las claves, es necesario tener claro cuál es el objetivo de nuestro trabajo, tener claro por qué lo hacemos de una determinada manera y para qué lo hacemos. A mi me gusta más hablar en términos de para qué y no de por qué.

En mi entorno habitual, el de las políticas de empleo y la promoción económica, es cierto que muchas veces hemos perdido ese para qué. En muchas ocasiones me he encontrado con decisiones que no tienen en absoluto en cuenta el para qué. Vamos, que no le hemos dedicado ni un minuto a pensar si lo que decidimos (por ejemplo, los programas que vamos a poner en marcha) va a contribuir de forma directa a nuestros objetivos, que en este caso pasan siempre por aportar al mercado de trabajo, por mejorar las situaciones de las personas en el mercado laboral y por dar mejores respuestas a las necesidades que la sociedad, las empresas y las organizaciones demandan.

Pero en estos últimos tiempos me encuentro con otro comportamiento que considero un paso adelante en la falta de ética profesional. Se trata de que no solo no importa el para qué, tampoco importa el cómo. Son esos momentos en los que las metodologías profesionales saltan por los aires. Momentos en los que las personas prefieren hacer aquello que se les dice, a pesar de que eso vaya contra el para qué de nuestro trabajo o, sencillamente, contradiga los fundamentos técnicos y los conocimientos que lo sustentan.

Al igual que le sucede a un periodista o a un funcionario, los profesionales tienen en su independencia técnica su elemento de mayor valor. Esta independencia junto a sus resultados (a la eficiencia y eficacia de lo que hacemos) es lo que nos ha traído hasta aquí. Es lo que ha hecho de nuestras profesiones algo presente, lo que nos ha dado la oportunidad de seguir trabajando y de que ganemos valor cara a los demás. Incluso cuando en el marco de esa independencia, nos equivocamos.

Nuestro trabajo (pienso aquí en trabajos técnicos en general, pero especialmente en el mío de orientación laboral) se sustenta en un corpus teórico práctico formado por un gran conjunto de conocimientos científicos, de experiencia, de normativas y de legislación. Cuando cedemos en nuestro saber hacer sin más criterio que la orden de un superior, cuando nos saltamos nuestros procedimientos y nuestros criterios técnicos, todo salta por los aires. Por una parte hacemos saltar esa ética que se le supone al comportamiento profesional. Por otra, la que yo quiero hoy señalar, se hace un daño irreversible a la imagen del saber hacer de esa profesión.

Aunque pueda parecer algo exagerado como comparación es como los cuerpos policiales corruptos, ponen en riesgo las posibilidades de convivencia de una sociedad. Pero, además, contribuyen de forma decidida a que la sociedad no confíe en ellos, a que no los vea útiles y eficientes. En América Latina podrían ponerse muchos ejemplos, por desgracia. Muchos ejemplos de cómo las personas al último sitio al que acuden cuando tienen un problema es a la policía.

Y esto es a lo que me refiero. Si en el marco que nos es propio, el mío el de las Políticas Activas de Empleo o el de la gestión de personas, no nos comportamos con un mínimo de coherencia ética en todo lo que hacemos, conseguiremos lo mismo. Es decir, no solo pondremos en grave riesgo el marco de convivencia que nos permite ejercer nuestro trabajo, también haremos que nuestros conciudadanos no confíen en nuestro trabajo, no lo valoren y lo consideren inútil, por utilizar un adjetivo moderado.

¿Se puede mantener un comportamiento ético en un entorno viciado? ¿Pueden las personas mantener la coherencia ética en sus actos profesionales aunque no haya un código ético? ¿Comportarse éticamente, alineado con los valores de la organización y con los de cada uno/una, tiene consecuencias en el desarrollo profesional?

Yo creo que si, que podemos comportarnos en el marco de un código ético, aunque reconozco que a veces cuesta mucho. Hacerlo tiene consecuencias (en mi experiencia ha sido así) y claro, es para pensárselo.

En este artículo he huido de mencionar comportamientos concretos. Sólo querría reflexionar sobre el momento social y profesional que estamos viviendo. Un momento que parece exigir firmeza en las actuaciones profesionales, aunque solo sea para mantener aquello que hemos conseguido frente a los demás.

No quiero ponerme tremendo, pero si decir que las pequeñas cosas son las que marcan las grandes. Si el respeto forma parte de nuestros valores, las decisiones se tomarán con respeto a nosotros mismos y a los demás. Y si infravaloramos cómo hacemos las cosas y admitimos que pueden hacerse de muchas maneras (más bien que todo vale y que solo es necesario cumplir órdenes) nuestras profesiones dejarán de tener sentido. Y dejarán de ser eficaces y eficientes. Serán, finalmente, prescindibles.

Este artículo lo redacté pensando en el blog de Zyncro, como respuesta a la invitación a participar que me hicieron. Y se lo envié. Pero supongo que no les gustó… No se puede gustar a todo el mundo 😉

Para mi supuso una buena oportunidad para reflexionar sobre el tipo de relaciones laborales que necesitan los nuevos proyectos y las nuevas propuestas con las que colaboro. Y como ejercicio de reflexión, sin mayores pretensiones, me ha resultado interesante apuntar estas opciones. Estoy seguro de que muchas otras personas que lo lean podrán enriquecer las que aquí figuran.

En estos últimos años en la economía digital vienen dibujándose nuevas formas de trabajar, nuevas relaciones laborales. Y se han hecho ya muchas categorizaciones sobre tipologías de profesionales y de cómo establecen estas relaciones las organizaciones.

Aprovechando la oportunidad que me ofreció Zyncro me gustaría señalar la forma en la que me he ido encontrando con estas nuevas realidades en mi trabajo, especialmente en el que refiere al apoyo de nuevos proyectos. Es aquí, en la generación de nuevas organizaciones donde la realidad te explota y donde ves la obligación de establecer acuerdos puntuales mientras mantienes la necesidad de incorporar talento estable. Es aquí, en la realidad práctica de la puesta en marcha de los proyectos, cuando surgen nuevos problemas y se precisan respuestas innovadoras.

Desde hace ya un tiempo apoyo a Xesta, una propuesta que trata de responder a las organizaciones a la hora de encontrar talento certificado o validado en sus competencias transversales. En realidad siento que el apoyo a la idea es algo más que eso pues he participado en su desarrollo y en la toma de algunas decisiones estratégicas.

En este momento su idea se encuentra en proceso de evaluación y puede que tarde un poco en ver la luz pues en ningún momento se ha planteado como una Start Up, más bien todo lo contrario.

En cualquier caso se encuentra diseñando cuales van a ser los modelos de relación con las personas que aportarán su saber hacer profesional. Por ahora se perfilan, sin entrar en mayores especificaciones sobre puestos, cuatro grandes grupos de profesionales que se necesitarán:

Personas que integran el proyecto y tienen un alto grado de responsabilidad e incidencia en su evolución

Además del equipo directivo formado por los socios se precisará de un número por ahora indeterminado de personas capaces de mantener una relación directa y completa con cada cliente.

Estas personas, en roles diferentes pero, como digo, muy centradas en la respuesta al cliente, participarán de la toma de decisiones estratégicas (en las áreas que correspondan) y tendrán responsabilidades de proyecto, equipo o área. Este grupo será el primer y más importante generador de la cultura de la empresa, los que la evolucionarán y completarán.

Personas que participan en el proyecto de forma permanente pero que facturarán su trabajo técnico y que no participarán de la toma de decisiones estratégicas.

Los servicios a ofertar exigen contar con profesionales específicos que puedan responder a las necesidades de los clientes, pero bajo demanda, no de forma permanente. En este sentido no solo precisarán de cierta disponibilidad, también asumen la cultura y servicios de la empresa. Son claves por su relación directa con los clientes y por ser las responsables finales del servicio a dar. Su relación será principalmente mercantil, semejante a lo que en España conocemos como autónomo dependiente. Es decir, facturarán un alto porcentaje de su actividad a la empresa, aunque este porcentaje variará y será poco predecible en las primeras fases de desarrollo.

Personas o empresas que tendrán una relación mercantil estable

Otros profesionales tendrán una relación más estable aunque aporten un saber hacer específico. Es el caso de diseñadores/as o programadores/as que se encargarán de concretar servicios y diseño web. Además asumirán la responsabilidad de la relación directa con proveedores de su área. Y estos proveedores, empresas de programación por ejemplo, también están detrás de la parte tecnológica y forman parte del proyecto.

Especialista en áreas muy específicas que trabajarán bajo demanda de forma muy puntual aportando un saber hacer muy concreto.

Profesionales de formación en diversas áreas, consultores de organización, consultores de servicios web, especialistas en áreas del marketing concretas… Profesionales que aportarán su saber hacer específico en la medida en que sea necesario. Estas personas contribuirán también a la cultura de la organización y aunque su relación sea puntual son muy importantes a la hora de aportar visión externa, mejoras e ideas innovadoras.

The living brain’s structure. Las organizaciones, como el cerebro, son estructuras vivas hiperconectadas

Pero esto no es más que una tipología básica atendiendo a la relación con el proyecto en este momento. Temas como la diversidad, el liderazgo emocional o la participación activa e innovadora deberán protagonizar la generación de los equipos de trabajo.

Y junto a estos factores se presentan otros dos algo más tradicionales: El papel de estos profesionales en relación a la cultura de la organización y a la imagen de marca de la propuesta (el branding y el employer branding, si queremos denominarlo con anglicismos) y la movilidad o la falta de ubicuidad.

Independientemente de la categoría a la que pueda asignarse cada profesional todas estas personas participarán en la construcción de la marca, de la imagen de la empresa, de su cultura y de su branding.

Como sabemos no se puede no comunicar y la organización generará un entorno social con sus clientes en el que cualquier/a trabajador/a será un referente de la organización. Así que será preciso cuidar esta comunicación y sus personas clave, los trabajadores los prescriptores, los evangelista y los propios clientes.

El segundo factor a tener en cuenta es la falta de ubicación. En el caso del proyecto de Xesta no se trata tanto de movilidad, que también, si no de la falta de una ubicación concreta de un equipo. Es decir se trata de un buen puñado de personas trabajando en localizaciones distintas lo que conlleva dificultades de gestión y también de engagement.

En resumen, definir el capital humano de una organización en la economía digital no resulta fácil. Además, se trata de un diseño temporal, un diseño de una realidad frágil en un entorno inestable, como este mundo que nos ha tocado vivir.